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中国青年报:国资监管转身——从“婆婆”到“老板”
来源:国资委 浏览次数: 日期:2014-08-05 16:51

  北京阜成门立交桥东北方向,坐落着两幢深灰色大楼,其中一座是国家开发投资公司(下称国投公司)。


  7月15日,国资委宣布国企“四项改革”试点方案,国投公司、中粮集团(下称“中粮”),被列为改组国有资本投资公司试点。


  一向显得低调、并不为人熟知的国投公司,在舆论的关注下,热度开始升温。同样,总部位于东二环黄金地带的中粮集团也成为焦点之一。


  十八届三中全会提出,完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。


  经济界人士指出,按照十八届三中全会确立的国企改革思路,从管“资产”到管“资本”,意味着国有资产监管体制将出现重大变革,尤其对政府如何管企业提出新的命题和挑战。


  国有资本投资公司:不求最大,但求最好


  对于央企,如果说人们对石油、石化、煤炭企业耳熟能详,那么对国投公司则相对陌生。


  国投的人出去递名片,常有人疑惑地问:你们属于什么行业?做什么的?每当这时候,身为国投研究中心副主任的尚鸣都要好好解答一番。


  国投公司成立于1995年5月,是我国投融资体制改革的产物。对于国投的功能定位,董事长王会生有一个形象的比喻:“如果产业公司是共和国‘脊梁’,那么投资公司就是灵活的‘双手’。”


  从国投公司设立之始,这双手发挥着投资导向、结构调整和资本经营的独特作用。尚鸣向中国青年报记者介绍说,国投的经营理念是资产“不求最大,但求最好”,特点是没有行业情结,不追求市场占有率。


  成立近20年来,国投公司作为先行者,在探索中国国有投资公司运营发展方面进行了实践探索,逐步走到国民经济发展的舞台中心。


  迄今国投进行了两次创业,从“打基础、求生存”的首次创业,到“调结构、促发展”的二次创业,国投运用“进退、加减法则”,服务于国家战略目标,更多地投资关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域。


  2003~2013年,国投公司资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长。国投公司依靠自我发展、滚动发展,以较小的国有资本带动了社会资本的投向。以不到300亿元国有资本,引导和带动了3000多亿元资本进入国家鼓励发展的经济领域,其中90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源型和高新技术产业领域。


  国投公司服务于国家战略目标的功能定位愈发清晰明确。在做“加法”的同时,也做足“减法”。国投公司累计退出1200多个项目,回收资金200多亿元,以此有力支持主业发展。


  “20年的实践证明,国投的改革方向走对了。”尚鸣说,“国投公司董事长王会生经常强调,国家公司要干国家的事,要服务国家战略。要在关系国计民生、关系国民经济命脉的重要行业和关键领域发力,该进的进,该退出的行业一定要退出,不与民争利。这是公司改革发展必须始终把握的一个基本定位。”


  此次作为国有资本投资公司改革试点,给国投公司带来新的发展机遇。在国资运营层面,国投公司下一步将调整优化国有资本的投资方向和重点,有进有退,逐步把投资集中到基础产业、公共服务、民生领域这些关键领域和重要行业,向价值链的高端集中,提高国有资本的运营效率和效益。


  同样,中粮目前已成为国内最大“粮商”,建立了从田间到餐桌的全产业链模式,在粮食安全、食品安全等关乎国家战略及国计民生领域有着举足轻重的地位。近年来,中粮集团进行了大量并购重组,资本运营能力令人瞩目。


  数据显示,2005~2013年,中粮共完成近50起并购项目。截至2013年底,被并购企业总资产增长4.28倍,净利润增长33.6倍。作为国有资本投资公司试点,中粮表示将在下属企业中积极引入其他所有制的产业资本、社会集合资本、私募股权等战略投资者;同时在企业内部形成若干专业化经营、独立上市的业务板块,通过资本手段进行资源配置。


  国资监管转身:从“婆婆”到“老板”


  国资委全面深化改革领导小组办公室主任彭华岗称,改组国有资本投资公司试点,主要是探索以管资本为主加强国有资产监管的体制模式。


  一位接受采访的专家称,国资监管从管“资产”向管“资本”转变,更意味着国资委监管角色定位将随之改变,一个形象的比喻是:从“婆婆”到“老板”。


  尚鸣解释说,管“资产”是管人、管事、管资产三位一体的监督管理模式,实质就是管企业,存在的问题是定位、授权不清,监管过多,管得过死,企业活力不足。而管“资本”的核心是授权,主要是经营股权,通过股权投资、股权管理,不断提升其价值,然后把股权卖出,实现资本增值和有效配置,管理和运营的都是资本,遵循的是市场规律。


  “资本具有流动性,意味着过去是独资的,现在通过混和所有制,控股、参股等股权投资方式可以进行合资,解决国企‘一股独大’的老毛病。”尚鸣说,“对国资监管机构而言,只要企业能实现资本保值增值,同时引导、监管国有资本投向,即向关系国计民生重要领域和关键行业投入,其他如业绩考核、薪酬管理、人员聘用方面可以授权董事会和管理层,统统按市场规则进行管理。”


  国务院发展研究中心产业经济部部长赵昌文认为,相比1990年代所进行的以脱困为目标的国企改革,新一轮国企改革的动力之一,缘于我们对市场经济的认识不断加深,意识到必须让企业成为市场主体。“从这个意义而言,通过资产管理体制改革,以提高国有企业的竞争力和经营效益”。


  国有企业总体上已经同市场经济相融合,亟须一场面向市场的深刻变革,与其他各种经济主体同等公平竞争,实现政企分开、政资分开,“真正让市场在资源配置中起决定性作用”。


  尚鸣透露,作为试点企业,如何明晰政府、国资监管部门与试点公司的关系,理清职责,国投公司将按照“改革国有资本授权经营体制”的要求,在试点中积极探索。“这对监管机构和我们试点企业而言,确实是个新课题,需要我们解放思想,以制度创新为核心,走出一条新路”。


  中国企业怎样学习新加坡淡马锡


  提到国有资本投资公司的管理运作,新加坡淡马锡模式是一个绕不开的话题。国企改革能否借鉴新加坡的淡马锡模式?中国能学得了淡马锡吗?


  作为中央直接管理的53家重要骨干企业中唯一一家投资控股公司,国投公司的视野自然“投”向淡马锡、GE等国际一流企业,学习借鉴有益经验。此前,王会生就指派国投公司副总裁施洪祥带领相关职能部门,到新加坡专门学习淡马锡是如何运作的,“更重要的是,看新加坡政府如何管理淡马锡”。


  成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的淡马锡控股是政联公司的总管家,它直接拥有44家公司的股权,这些公司包括新加坡电信、新加坡报业控股、新加坡航空公司、星展银行等很多大型企业,形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。


  目前淡马锡控股掌控了新加坡几乎所有最重要、营业额最大的企业,所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47%。淡马锡大约一半的资产是在新加坡以外,“中”字头的中国民生银行、中国建设银行和中国银行的股份等也被其揽入。成立近40年来,淡马锡的股东总回报率高达17%左右。淡马锡控股被视为全世界最成功的主权基金管理模式。


  给国投公司一行留下深刻印象的是,淡马锡的激励约束机制做得“很到位”。“他们有个财富增值计划,将企业业绩与薪酬升降直接挂钩,激励企业保持持续稳定的增长态势,这与‘干多干少一个样’、‘经营好坏一个样’的‘大锅饭’有了质的不同”。此外,出资人到位不越位、企业具有自主权,有真正负责任、有能力的董事会,有面向市场的职业经理人制度。尚鸣说,淡马锡这些体制机制上的创新之处,值得在试点中学习借鉴。


  谈及中国国企下一步改革的主要任务,赵昌文一言以蔽之:在于能否真正构建一个以管资本为主的国有资产管理体制。他提醒说,“如果还像过去那样政企不分、政资不分,是没有前途的”。


  (本文章摘自8月4日《中国青年报》)


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